• Hotel Revenue Management Glossary for advanced terms

    Recently we presented you with the art of Open Pricing and some of the terms used were difficult to understand.  In this latest blog post, we will provide you with the definitions of the advanced terms we use for our reporting and strategy.

     

    1. GOP (Gross Operating Profit): Gross Operating Revenue – Gross Operating Expenses
    2. GOPPAR (Gross Operating Profit Per Available Room): GOP (Gross Operating Profit) / Available Rooms
    3. EBITDA ( Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization) : Revenue – Expenses*  (*Expenses, in this case, are excluding interest, taxes, depreciation, and amortization)
    4. RGI (Revenue Generation Index): Your Hotel’s RevPAR / Hotel Market RevPAR
    5. MPI (Market Penetration Index): Hotel Occupancy % / Market Occupancy %
    6. ALOS – Average Length of Stay:  Number of room nights / Number of bookings
    7. ARG – Average Rate per Guest: Total room revenue divided by the number of guests
    8. ARI – Average Rate Index: It measures the performance of the ADR compared to the comp set during the same period
    9. BAR – Best Available Rate: It is the lowest rate of the day that is available for guests to book. A result of a hotel property’s normal cancellation policy
    10. NREVPAR – Net REVPAR: stands for Net Revenue Per Available Room= Net Rooms Revenue / Rooms Available
    11. ZBB – Zero Base Budgeting: The term is used when the budgeting for hiring employees takes into account the occupancy

    Written by Michalis Arvanitis

  • Κερδοφορία… Τι συμβαίνει? Γιατί? Και πως διορθώνεται Μέρος IΙ

     

    Για όσους δεν έχουν διαβάσει το πρώτο μέρος αυτής της παρουσίασης:  Κερδοφορία... Τι συμβαίνει? Γιατί? Και πως διορθώνεται Μέρος I

     

    Οι σημαντικότεροι Δείκτες Απόδοσης (KPIs)

    Σημαντικό κλειδί για την κερδοφορία είναι αρχικά να έχουν γνώση των βασικών KPIs όλοι οι ενδιαφερόμενοι.

    Μπορεί να μην υπάρχει ένα, και μοναδικό, και ιερό KPI, αλλά οι δείκτες TRevPAR και GOPPAR (Μεγ. Λειτουργικό κέρδος ανά διαθέσιμο δωμάτιο) είναι δύο δείκτες που πρέπει να βρίσκονται στα ραντάρ όλων των ξενοδόχων που ενδιαφέρονται σοβαρά να ασχοληθούν με την αύξηση τα εσόδων και της κερδοφορίας.

    Ο δείκτης TRevPAR μετρά την ικανότητα της επιχείρησης να παράγει έσοδα απο όλα τα λειτουργικά της τμήματα, και παρέχει μια εικόνα της συνολικής κατάστασης των εσόδων. Κι ενώ ο δείκτης TRevPAR επικεντρώνεται στα έσοδα, ο δείκτης GOPPAR μετρά την ικανότητα της επιχείρησης να μετατρέπει τα έσοδα σε λειτουργικά κέρδη.

    Οι δείκτες ADR και  RevPAR, αν έχετε περισσότερα λειτουργικά τμήματα κι όχο μόνο δωμάτια, σίγουρα δεν επαρκούν και δίνουν μια στρεβλωμένη εντύπωση απόδοσης. Αν παρακολουθείτε τον RevPAR μόνο απο την μεριά του revenue, θα μπορούσατε εύκολα να θεωρήσετε ότι τα πράγματα πηγαίνουν καλά, αλλά εάν αγνοείτε το κόστος της απόκτησης -acquisition cost(s), τότε είναι σα να πετάτε την περιουσία σας στα σκουπίδια.

    Οι ξενοδόχοι πρέπει να επικεντρωθούν τόσο στο λεγόμενο Top Line – Occupancy, ADR, RevPAR και TrevPAR – όσο και στο Bottom Line – GOP, GOPPAR και EBITDA. Η κατανόηση όλων αυτών των δεικτών είναι ζωτικής σημασίας για την κατανόηση της απόδοσής τους καθώς και της θέσης τους στην αγορά.

    Η πρόσβαση στα δεδομένα είναι σημαντική. Δεν μπορούν να παραμένουν αποκλειστικά στην ομάδα του revenue ,αλλά πρέπει να προωθούνται σε όλα τα τμήματα και τους ενδιαφερόμενους φορείς, αν θέλετε να εφαρμόσετε μια πραγματικά συνεκτική στρατηγική εσόδων.

    H ανταλλαγή και κοινοποίηση δεδομένων είναι ζωτικής σημασίας μεταξύ των ξενοδοχειακών τμημάτων και οδηγεί τις ομάδες σε καλυτερη αποτελεσματικότητα. Χωρίς ανταλλαγή δεδομένων δεν είναι δυνατή η σωστή εξυπηρέτηση.

    Reporting – Τι θέλουν να γνωρίζουν οι Stakeholders?

    Οι ιδιοκτήτες και οι διαχειριστές περιουσιακών στοιχείων ενδιαφέρονται σήμερα περισσότερο από ποτέ. Τοσο τα ανεξάρτητα ξενοδοχεία  όσο και οι ξενοδοχειακές αλυσίδες πρέπει πλέον να επικοινωνούν πιο αποτελεσματικά και να κατανοούν καλύτερα τι θέλουν να γνωρίζουν οι stakeholders και πότε.

    Στο τέλος της ημέρας, οι ιδιοκτήτες και οι διαχειριστές θέλουν να μάθουν εάν κερδίζουν (τους μένουν) χρήματα. «Είναι το κέρδος μου βελτιστοποιημένο και, εάν όχι, γιατί;» Γι ‘αυτό πρέπει να ξεπεράσουμε τις παραδοσιακές μετρήσεις τύπου RevPAR.

    KPIs όπως το GOPPAR και το περιθώριο κέρδους φτάνουν στην καρδιά της κερδοφορίας, ενώ οποιαδήποτε ανάλυση κόστους πρέπει να λαμβάνει υπόψιν μετρήσεις όπως το συνολικό κόστος εργασίας και το κόστος των πωλήσεων.

    Εστιάστε στην κερδοφορία

    Καθώς το λειτουργικό κόστος συνεχίζει να αυξάνεται και να ασκεί πίεση στην κερδοφορία, οι ξενοδόχοι πρέπει να δώσουν μεγαλύτερη έμφαση στη βελτιστοποίηση του επιχειρηματικού μείγματος και στην καθοδήγηση της μέσης τιμής. Πιο πάνω, αναφερθήκαμε στο ποιά είναι τα πιο σημαντικά KPIs για τους ηγέτες της βιομηχανίας. Τώρα, ας ρίξουμε μια πιο προσεκτική ματιά στο πώς μετριέται το κέρδος και τι μπουρούν πραγματικά οι δείκτες GOPPAR και EBIDTA να σημαίνουν για την επιχείρησή σας

    Πώς υπολογίζεται το κέρδος;

    Υπάρχουν δύο βασικοί τρόποι με τους οποίους υπολογίζεται το κέρδος των ξενοδοχείων:

    | GOPPAR – Αυτός ο δείκτης υπολογίζεται αφαιρώντας τα λειτουργικά έξοδα από τα έσοδα και στη συνέχεια διαιρώντας το αποτέλεσμα με τον αριθμό των διαθέσιμων δωματίων

    | EBITDA – Αυτός ο δείκτης σημαίνει Κέρδη Προ Τόκων, Φόρων και Αποσβέσεων.  Αυτό δείχνει έσοδα μείον έξοδα (τα έξοδα δεν περιλαμβάνουν τους τόκους, τους φόρους και τις αποσβέσεις).

    Ο δεικτης GOPPAR δίνει την πραγματική εικόνα της επιχειρησιακής αποτελεσματικότητας. H μέτρησή του υποδεικνύει πόσο καλά διαχειρίζεται το περιουσιακό στοιχείο και τη δυνατότητα όχι μόνο να δημιουργεί έσοδα αλλά και να διαχειρίζεται τα έξοδα μια επιχείρηση.

    Ο δεικτης EBITDA είναι ένα κρίσιμο κομμάτι του παζλ καθώς καθορίζει τη συνολική αξία του περιουσιακού στοιχείου, αλλά συχνά είναι πέρα απο τον έλεγχο της διαχείρισης. Ως εκ τούτου, το GOPPAR παρέχει ένα πιο ακριβές μέτρο της ικανότητας της επιχείρησης να παράγει κέρδη.

    Νέοι τρόποι να καθοδηγηθεί η ADR

    Στο τέλος, υπάρχουν δύο βασικοί τρόποι προώθησης του κέρδους: μείωση του κόστους ή αύξηση των ποσοστών. Ένα ξενοδοχείο που οδηγεί σε υψηλότερη ADR θα δει τα κέρδη να αυξάνονται. Αλλά πώς να το κάνετε αυτό;

    Μια στρατηγική ανοικτής τιμολόγησης θα βοηθήσει – μία που θα σας δώσει τη δυνατότητα να αποδώσετε ανεξάρτητα σε κάθε τμήμα, κανάλι και τύπο δωματίου σε πραγματικό χρόνο, αντί να ρυθμίσετε τα ποσοστά από το δείκτη αναφοράς Best Available Rate (BAR).

    Διαφορετικός τρόπος για να καθοδηγήσετε τη Μέση Τιμή

    Χωρίς πολύπλοκες σκέψεις,  υπάρχουν δύο βασικοί τρόποι για να αυξηθεί το κέρδος:μείωση του κόστους

    • μείωση του κόστους

    ή

    • αύξηση των τιμών

    Ένα ξενοδοχείο που καταφέρνει να αυξήσει τη μέση τιμή πώλησης, θα δει τα κέρδη να αυξάνονται. Ναι, αλλά πώς να γίνεται αυτό; Πως αυξάνεται η μέση τιμή?

    Έχουμε γράψει ήδη δύο άρθρα πάνω στο θέμα αυτό και η απάντησή μας είναι η Στρατηγική της Κυμαινόμενης Τιμολόγησης, ή αλλιώς Open Pricing.

    Η στρατηγική του Open Pricing πραγματικά θα βοηθήσει – θα βοηθήσει γιατί θα σας δώσει τη δυνατότητα να κάνετε yielding ανεξάρτητα σε κάθε segment, κανάλι και τύπο δωματίου σε πραγματικό χρόνο, αντί να έχετε ως δείκτη αναφοράς για τις τιμές σας την  Best Available Rate (BAR).

  • Κερδοφορία… Τι συμβαίνει? Γιατί? Και πως διορθώνεται Μέρος I

    Ο ξενοδοχειακός κλάδος συνεχίζει να αναπτύσσεται με εξαιρετικό ρυθμό. Όλο και περισσότεροι άνθρωποι θέλουν να ταξιδέψουν. Και περισσότεροι επενδυτές και ιδιοκτήτες εισέρχονται στον τομέα, ελπίζοντας να αποκομίσουν κέρδος μέσω της ιδιοκτησίας και της λειτουργίας ενός ξενοδοχείου.

    Στόχος μας σε αυτό το άρθρο είναι να διερευνήσουμε τους παράγοντες που επηρεάζουν -επί του παρόντος- την ξενοδοχειακή αγορά. Η ζήτηση έχει εμφανώς αυξηθεί, αλλά το κέρδος δεν αξιοποιεί πλήρως τη δυναμική της αυξημένης ζήτησης. Στόχος μας είναι να αποκαλύψουμε τις προκλήσεις που αντιμετωπίζει η βιομηχανία:

    • Αυξημένος ανταγωνισμός
    • Ένα διαφοροποιημένο και μεταβαλλόμενο «τοπίο» καταλυμάτων (Airbnb, κ.λπ.)
    • Νέα κανάλια διανομής
    • Αυξημένο κόστος απόκτησης

    Παράλληλα, εξετάζουμε τον τρόπο με τον οποίο η ξενοδοχειακή βιομηχανία μπορεί να λειτουργήσει εξυπνότερα, όχι σκληρότερα, για να αυξήσει το conversion, τα έσοδα και τα κέρδη.

     

    Ο τουρισμός συνεχίζει να αναπτύσσεται

    Τα τελευταία στοιχεία του Παγκόσμιου Οργανισμού Τουρισμού δείχνουν ότι οι διεθνείς αφίξεις αυξήθηκαν κατά 6% το 2018 σε συνολικά 1,4 δισ. Ευρώ.

    Τα συνολικά αποτελέσματα δείχνουν μια O.K. αύξηση των εσόδων, καθώς η αύξηση της ζήτησης συνέχισε να συμβαδίζει με τις αυξήσεις της προσφοράς σε μακροοικονομικό επίπεδο, αλλά η ανάπτυξη της μέσης ημερήσιας τιμής (ADR) είναι χαμηλή.

    Η ικανότητα των ξενοδόχων να «οδηγήσουν» τις τιμές θα επηρεάσει την κερδοφορία. Εάν η αύξηση του ΑΕΠ είναι χαμηλότερη ή χαμηλότερη από τον πληθωρισμό, θα είναι δύσκολο για τους ξενοδόχους να αυξήσουν την κερδοφορία τους.

    Ζήτηση προς τα επάνω, αλλά η αύξηση- ανάπτυξη των τιμών χαλαρή

    Η ζήτηση όπως αναφέραμε είναι σε υψηλό επίπεδο. Σύμφωνα με τα τελευταία στοιχεία του Παγκόσμιου Οργανισμού Τουρισμού, η ζήτηση για την Ευρώπη αυξάνεται επί του παρόντος σε ποσοστό 6%. Ωστόσο, η αύξηση της μέσης τιμής παραμένει υποτονική.

    Εάν όμως τα ξενοδοχεία αποφασίσουν να εφησυχάσουν και να υιοθετήσουν αυτό το status quo των μικρών κερδών? Εάν η ADR εξακολουθεί να αυξάνεται με τον ρυθμό του πληθωρισμού, ενώ η αύξηση της ζήτησης είναι καλή, τι θα συμβεί όταν η ζήτηση μειωθεί; Όπως αποδεικνύεται από παρελθούσες οικονομικές περιόδους ύφεσης, η μέση τιμή θα καταρρεύσει γρήγορα. Η πλειοψηφία των ελληνικών ξενοδοχειακών επιχειρήσεων πήρε μια πρώτη γεύση φέτος, χωρίς να υπάρξει καν μείωση της ζήτησης.

     

    Γιατί δεν μπορούν τα ξενοδοχεία να καθοδηγήσουν και να αυξήσουν τις τιμές τους;

    Ας δούμε ξανα της σημερινή κατάσταση της ξενοδοχειακής βιομηχανίας: η ζήτηση είναι ανοδική, αλλά οι τιμές δωματίων δεν φαίνεται να ικανοποιούν τη δυναμική της ζήτησης.

    Είναι το κλασικό δίλημμα του φυλακισμένου: Το δίλημμα του φυλακισμένου είναι ένα τυποποιημένο παράδειγμα ενός παιχνιδιού που αναλύεται στη θεωρία των παιχνιδιών και δείχνει γιατί δύο εντελώς λογικά άτομα μπορεί να μην συνεργάζονται, ακόμα κι αν φαίνεται ότι είναι προς το συμφέρον τους να το πράξουν.

    Εάν ένα ξενοδοχείο αυξήσει τις τιμές του έναντι του ανταγωνισμού του, κινδυνεύει να χάσει μερίδιο αγοράς, πράγμα το οποίο δεν “αρέσει” στην ιδιοκτησία. Η πραγματικότητα όμως είναι ότι η καθοδοδήγηση της μέσης τιμής εις βάρος της πληρότητας, έχει πιο ευνοϊκό αντίκτυπο στα έσοδα ανά διαθέσιμο δωμάτιο (RevPAR) και, συνεπώς, στον δείκτη TRevPAR (συνολικά έσοδα ανά διαθέσιμο δωμάτιο).

    Υπάρχουν διάφοροι λόγοι για τους οποίους, παρά την αυξανόμενη ζήτηση, τα ξενοδοχεία βρίσκονται αυτή τη στιγμή να αγωνίζονται για να αυξήσουν τις τιμές τους.

     

    Νέοι παικτες στην αγορά και νέες αφίξεις

    Στην Αθήνα μόνο, άνοιξαν 40 νέα ξενοδοχεία και καταλύματα και αυτό μόνο το α’ 6μηνο του 2019. Επιπλέον, άλλα 20 επιβεβαιωμένα πρότζεκτ, θα προσθέσουν άλλα 2.000 δωμάτια στην αθηναϊκή ξενοδοχειακή αγορά τα ερχόμενα χρόνια. Και ας μην ξεχνάμε και τη ραγδάια εξάπλωση των βραχυχρόνιων μισθώσεων.

     

     

     

    Loyalty

    Υπήρξε πολλή συζήτηση για το πραγματικό κόστος του loyalty και, πράγματι, αν η πίστη στα εμπορικά σήματα ξενοδοχείων υπάρχει ακόμη.

    Τα ξενοδοχεία εισήλθαν γρήγορα στο «παιχνίδι», ακολουθώντας την αεροπορική βιομηχανία, με συστήματα βασισμένα σε πόντους που επιτρέπουν στους επαναλαμβανόμενους πελάτες να συγκεντρώνουν πόντους και να τους εξαργυρώνουν με δωρεάν διαμονές.

    Ωστόσο, ο σημερινός ταξιδιώτης είναι λιγότερο εντυπωσιασμένος με μια πλαστική κάρτα και τη συλλογή πόντων. Θέλουν μια προσωπική εμπειρία και είναι συχνά πρόθυμοι να πληρώσουν για αυτή. Όμως εδώ είναι το πρόβλημα – τα ξενοδοχεία δεν γνωρίζουν τους φιλοξενούμενούς τους τόσο καλά όσο παλιότερα. Οι OTAs είναι εκείνοι που καλλιεργούν τις σχέσεις με τους επισκέπτες, όχι τα ξενοδοχεία.

    Εάν ο ΟΤΑ είναι εκείνος που «κρατά» την κράτηση, τότε κρατούν όλες τις πληροφορίες των επισκεπτών και συχνά ελέγχουν τα μηνύματα πριν από τη διαμονή. Οι ευκαιρίες των ξενοδοχειων για up-selling και cross selling πηγαίνουν περίπατο!

    Fragmentation– Θρυμματισμός

    Αν οι ξενοδόχοι κάνουν μια εσωτερική αναζήτηση, είναι βέβαιο ότι θα «ρίξουν» μέρος της ευθύνης για την καθυστέρηση της καινοτομίας στους ίδιους. Ο ξενοδοχειακός κλάδος είναι αρκετά κατακερματισμένος – σε ένα μόνο ξενοδοχείο μπορούν να συμμετέχουν πέντε, έξι, επτά ενδιαφερόμενα μέρη στη διαδικασία λήψης αποφάσεων.

    Ένα ξενοδοχείο μπορεί να ανήκει σε μία οντότητα, η οποία διαχειρίζεται μια άλλη και έχει την επωνυμία από τρίτη. Σε μεγαλύτερες, πιο σύνθετες επιχειρήσεις, προσλαμβάνεται ένας διαχειριστής,  ο οποίος διασφαλίζει ότι όλα λειτουργούν με τη μέγιστη απόδοση.

    Η συμμετοχή όλων αυτών των ενδιαφερομένων μερών σε ένα ξενοδοχείο προσθέτει επίπεδα πολυπλοκότητας και εμποδίζει την ικανότητα του να είναι ευκίνητο και να εξελίσσεται με την εποχή. Κάνει το change management δύσκολo, καθώς όλοι οι αντίστοιχοι συμμετέχοντες πρέπει να υπογράψουν οποιαδήποτε απόφαση.

    Κατακερματισμένη τεχνολογία και δεδομένα

    Η ξενοδοχειακή βιομηχανία έχει από καιρό θεωρηθεί ως κάπως αργοπορημένη όταν πρόκειται για τεχνολογική καινοτομία. Τα παλαια(κα) συστήματα με το hardware συνδεδεμένο on-site εξακολουθούν να αποτελούν τον κανόνα της ξενοδοχειακής τεχνολογίας – καμια σχέση με τα cloud based, ανταπόκρισης σε πραγματικό των OTA.

     

    Εάν η αγορά είναι επάνω, αλλά τα κέρδη σας δεν είναι, τότε θα πρέπει να αλλάξετε τον τρόπο με τον οποίο κάνετε τα πράγματα.

  • Dynamic Pricing- Part 1

     

    Μια από τις βασικότερες στρατηγικές του revenue management αποτελεί η σωστή χρήση της δυναμικής τιμολόγησης (dynamic pricing). Στα ξενοδοχεία η εφαρμογή της συγκεκριμένης στρατηγικής τιμολόγησης των δωματίων αφορά στη χρήση κυμαινόμενων τιμών οι οποίες προσαρμόζονται στις αλλαγές της αγοράς, όπως αυτή επηρεάζεται απο διάφορες παραμέτρους, όπως η ζήτηση, ο ανταρωνισμός κα. Η δυναμική τιμολόγηση μπορεί ακόμα να οριστεί ως τιμολόγηση ζήτησης, τιμολόγηση βάση χρονικής περιόδου ακόμη και ως ο συνδυασμός της ζήτησης, των διαθέσιμων δωματίων ενός ξενοδοχείου και του ανταγωνισμού. Όλα τα παραπάνω αλλάζουν σε πραγματικό χρόνο και έχουν ως αποτέλεσμα την πραγματική αύξηση των εσόδων από την πώληση των δωματίων.
    Οι ξεπερασμένες πλέον πρακτικές (εξαίρεση -προς το παρόν- αποτελούν τα μεγάλης δυναμοκήτητας ξενοδοχεία) αφορούν τις προσυμφωνημένες τιμές των συμβολαίων με μεγάλους τουριστικούς πράκτορες, αλλά και τη χρήση στατικών- μη μεταβαλλόμενων τιμών στη διαδικτυακή παρουσία κι εκπροσώπιση των ξενοδοχείων.
    Σκοπός όλων των επιτυχημένων ξενοδοχείων είναι συνεχής αύξηση της κερδοφορίας και η έλλειψη μιας δυναμικής τιμολόγησης έχει ως αποτέλεσμα τη λάθος «τοποθέτηση» του ξενοδοχείου.
    Ο βασικότερος παράγοντας που επηρεάζει την συγκεκριμένη στρατηγική είναι η ζήτηση (demand). Παρακολουθώντας τη ζήτηση, μπορεί ο ξενοδόχος να ελέγχει και να διορθώνει τις τιμές πώλησης αλλά και- πάρα πολύ σημαντικό- να γνωρίζει πότε θα επιλέξει να πουλήσει τα διαθέσιμα δωμάτια και πόσα από αυτά θα πουλήσει. Η σωστή χρονική στιγμή είναι εκείνη που κάνει την διαφορά, διότι οι τιμές θα προσαρμοστούν με τέτοιο τρόπο ώστε να υπάρξει αύξηση εσόδων.

     

     

    Στην Reveffect πιστεύουμε στη σωστή χρήση της στρατηγικής του dynamic pricing, τα πλεονεκτήματα της οποίας είναι πολλά και οι βελτιώσεις στο ADR, RevPAR αλλά και στους υπόλοιπους δείκτες κερδοφορίας είναι αδιαμφισβήτητα. Επίσης, πιστεύουμε ότι οι αλλαγές στις τιμές πρέπει να γίνονται όσο πιο συχνά τα δεδομένα και οι καταστάσεις το απαιτούν κι όχι ανα εβδομάδα, όπως έχουμε δει συχνά να συμβαίνει. Για να είναι αποτελεσματική η χρήση της στρατηγικής, οι τιμές πρέπει να μεταβάλλονται σε πραγματικό χρόνο αρκετές φορές μέσα στην ημέρα, αν οι συνθήκες το επιβάλουν.
    Η παραδοσιακή στρατηγική τιμολόγησης ενός ξενοδοχείου ξεκινά συνήθως από χαμηλά προς τα ψηλά.
    Σην Reveffect ξεκινάμε την τιμολόγηση από ψηλά δίνοντας βάση στις ‘’ακριβές τιμές’’, στις σωστές περιόδους και προσαρμοζόμαστε αναλόγως, όπου το περιβάλλον ζήτησης δεν είναι επαρκές και υπάρχουν αρκετά διαθέσιμα δωμάτια.
    Η δική σας στρατηγική τιμολόγησης είναι βασισμένη στο dynamic pricing;

     

    Written by Michalis Arvanitis

  • Why Hotel Revenue Management?

     

    What is Hotel Revenue Management?

    Without wanting to give a definition to Hotel Revenue Management (a Google search will give you about 101 million results), Revenue Management is an extremely important concept in the area of hospitality. It allows hotel owners to anticipate demand and optimise availability and pricing in order achieve the best possible financial results.

    It includes the use of performance data & analytics, which help hoteliers predict more accurately demand and other consumer attitudes. This, in turn, allows them to make more rational decisions about pricing and distribution in order to maximize revenues and thus profit.

    For an effective Revenue Management, an enterprise must also have some way of anticipating the demand and consumption habits to make up-to- date adjustments. For example, hotels can use previous data, existing bookings, weather forecasts, and other industry data to update their Revenue Management Strategy.

     

     Why is Hotel Revenue Management Important?

    For hoteliers, Hotel Revenue Management enables them to take full advantage of the perishability of their hotel rooms, allowing them to maximize the profit that can be generated. In essence, it allows and drives decision makers to make informed choices based on data rather than instincts or guesswork.

    Hotels, like many other businesses, have fixed costs, which must be paid regardless of the number of rooms sold and regardless of the amount of money their visitors spend. Therefore, through a revenue management strategy, hoteliers can ensure that both their costs are met, and their prices and services are dynamically optimized.

     

     Our goal in Reveffect:

    Optimize your Hotel’s Revenue across all channels

    We are passionate about creating innovative solutions to help the hotel industry.

    Our team consists of dynamic professionals of hospitality and technology, who, although already successful, continue the effort towards finding a different and better way to do things.

    Times have changed, and the hotel industry needs to change if it wants to remain profitable. Revenue Strategy Management concerns active coordination of Sales, Marketing, Distribution, Revenue, Loyalty, and all those who are part of the revenue generation- in order to grow profits.

    Revenue management measures more than two decades in the hospitality industry, but if it does not evolve, hoteliers will simply “arrive” instead of thrive. Demand and rate management are no longer sufficient to combat the increasing costs and complexity of distribution.

    Everything starts from receiving huge amounts of data and recording this data in real time, so that we can have tangible information that can be applied in ourstrategy.

    A) Crunching the numbers

    From the PMS,  we get reservation data, transaction details, cancellations, group blockings, events etc., we process them in real time and are lead to a really good forecast. Using this forecast we deliver your pricing strategy.

    Inadequate forecasts lead to reverse yields and missed opportunities.

    The key variable driving our rate strategy is time.

    B) Demand signals

    We would like at this point to start off with an example of a date when there is a large conference and the official hotel is fully booked. Suddenly, there’s a huge number of people who go to your website and book lots of rooms. It can pass 24-48 hrs before you realize this “spike”. There is where you need us and our systems to analyze, track the upcoming demand, and to increase your prices. Every time this is not done, it is a missed opportunity.

    We are specialized in identifying the signs of demand and offering the best offer before the eyes of your potential visitors.

    The website is a selling tool. It is a way to capture the visitors and lead their imagination. But at the end of the day we want the reservation. We need to understand what they see and where they click.

    Knowing which countries make the most bookings and from which channels, we make better decisions about the structure of your online presence and drive you to maximum results. Your websites are not static.

     

      The greatest disadvantage from Hotel Revenue Management’s absence and what is Reveffect’s tip

    If you do not have a comprehensive strategy to optimize revenue in this unlimited competitive and ever -changing environment, your hotels will struggle to race, competing exclusively in prices and discounts.

    Hoteliers need to expand their thinking towards a broader revenue strategy, which includes more than just to handle room rates with the Best Available Rate as a benchmark. The Revenue Strategy incorporates modern technology and forecasts and draws much more financial and consumer data to help Hotels segment their customer base, predict demand, make use of open pricing and manage an increasingly complex distribution channel landscape .

     

     

  • Συμβόλαια Allotments στα ξενοδοχεία εν έτη 2019

     

    Στην Reveffect -από την ίδρυση της- πιστεύουμε ότι ο Ελληνικός ξενοδοχειακός κλάδος έχει μείνει σε τακτικές προηγούμενων χρόνων και η καινοτομία  παραμένει για την πλειοψηφία άγνωστη λέξη. Μία απο αυτές είναι και τα συμβόλαια allotment με TA – Wholesalers κτλ.

    Γνωρίζουμε ότι με την άποψη μας δεν θα κάνουμε αρκετούς ‘’φίλους’’ και ότι αρκετοί παραδοσιακοί επαγγελματίες του χώρου θα διαφωνήσουν μαζί μας, αλλά είναι κάτι που θα θέλαμε να μοιραστούμε.

    Ο σκοπός ύπαρξης της Reveffect είναι να αναθεωρηθούν πολλά παραδοσιακά εργαλεία και τακτικές του χώρου αλλά και η ματιά προς το μέλλον.

    Ξεκινώντας, ας δώσουμε τον ορισμό της λέξης allotments  στα Αγγλικά και Ελληνικά

    Allotments in the tourism industry are used to designate a certain block of pre-negotiated carrier seats or hotel rooms which have been bought out and held by a travel organizer with a huge buying power like a wholesaler, tour operator or hotel consolidator, and more rarely by a retail travel agent.[1]

    Συμβόλαιο με τουριστικό πράκτορα ή και πρακτορείο ταξιδιών που ορίζει προ-κράτηση ορισμένου αριθμού δωματίων για συγκεκριμένη χρονική περίοδο και με πολύ χαμηλές τιμές.  Ο τουριστικός πράκτορας στέλνει κρατήσεις που γίνονται χρήση από το συμβόλαιο ALLOTMENT, και ο ξενοδόχος έχει υποχρέωση μέσα στο όριο του πλήθους δωματίων του συμβολαίου, να δεχθεί τις κρατήσεις μέχρι την ημέρα απελευθέρωσης. Όσα δωμάτια δεν έχουν επιβεβαιωθεί από τον τουριστικό πράκτορα, μέχρι την RELEASE DATE, επιστρέφουν στο ξενοδοχείο, για να τα διαθέσει όπως θέλει. Τα συμβόλαια είναι συνήθως ετήσιας διάρκειας και κατοχυρώνουν περισσότερο τον πράκτορα παρά τον ξενοδόχο.

    Ο φόβος των αδιάθετων δωματίων

    Ας πάρουμε το παρακάτω παράδειγμα:

    «Ένα ξενοδοχείο έχει συμβόλαιο με κάποιο μεγάλο πάροχο για 10 δωμάτια και περίοδο απελευθέρωσης 14 ημέρες, ππου είναι και η πιο συνηθισμένη περίοδος. Τα 10 αυτά δωμάτια είναι μπλοκαρισμένα έως και 14 ημέρες πριν την άφιξη. Σε περίπτωση λοιπόν που ο πράκτορας αποφασίσει ότι δεν θέλει (και) τα 10 δωμάτια, το ξενοδοχείο έχει ελάχιστο χρόνο να τα πουλήσει. Οι συνέπειες για ενα ξενοδοχείο στην προκειμένη περίπτωση είναι αρκετές, αν ληφθεί υπόψιν η περίοδος και το κατά πόσο θα επηρεαστεί η κατώτατη αλλά και η μέση τιμή πώλησης. Γεγονός είναι όμως, ότι υπάρχουν αρκετοί ξενοδόχοι στην Ελλάδα που προτιμούν -υπο τον φόβο να μείνουν άδεια τα δωμάτια τους- να κάνουν συμβόλαια. Και αντίστοιχα οι wholesalers εκμεταλλευόμενοι το «φόβο» τους και γνωρίζοντας ότι τεχνολογικά τα ξενοδοχεία είναι ακόμη πίσω και δεν χρησιμοποιούν όλα τα διαδικτυακά κανάλια διάθεσης και online διαθεσιμότητας, καταφέρνουν και δεσμεύουν δωμάτια σε χαμηλές τιμές. Οι προσυμφωνημένες τιμές φτάνουν αρκετές φορές έως και μείoν 40% (early birds) και τα συμβόλαια καλύπτουν τους πράκτορες και σπάνια τα ξενοδοχεία. Επίσης αν για οποιανδήποτε λόγο ο ξενοδόχος αποφασίσει να πουλήσει φθηνότερα στο website του από τις προ-συμφωνημένες με τον πράκτορα τιμές, τότε ξεκινάει ‘’πόλεμος’’.

    Σεβόμενοι την μεγάλη συζήτηση  που έχει ξεκινήσει πρόσφατα σχετικά με τους ΟΤΑs, για το πόσο καλό και κακό κάνουν στα ξενοδοχεία, θα πρέπει να δηλώσουμε ότι τουλάχιστον σε εκείνους έχουμε την ευχέρεια να αποφασίζουμε εμείς για τις τιμές μας αλλά και το πλήθος των δωματίων.

    Η αντίθετη γνώμη

    Σε αυτό το σημείο, η άλλη άποψη είναι ότι σπάνια τα πρακτορεία εξαντλούν τα συμβολαιοποιημένα δωμάτια και ότι τα ξενοδοχεία πρέπει να παίρνουν μικρά ρίσκα και να διαθέτουν από πριν κάποια από τα δωμάτια αυτά. Το ρίσκο εδώ είναι ότι είναι πιθανό να βγει over και να κινδυνεύει η φήμη του καταλύματος. Εχει πολλές φορές ακουστεί ότι πολύ απο τους επαγγελματίες του χώρου πιστεύουν στην τακτική αυτή των συμβολάιων  με το πρόσχημα ότι τους επιτρέπει να ‘’φτιάξουν’’ την αρχική/βασική τους πληρότητα και έπειτα να μπορούν με περισσή ευκολία να ξεκινήσουν να κάνουν yielding με τα υπόλοιπα δωμάτια. Το γεγονός και εδώ είναι ότι αρκετά σπάνια τα συμβόλαια καλύπτουν τις χαμηλές και μεσαίες περιόδους επιτρέποντας τακτικές revenue management, άλλα αποδίδουν καλύτερα στις υψηλές περιόδους ζήτησης, όπου εκεί τα αποτελέσματα χωρίς συμβόλαια allotment θα ήταν καλύτερα.

    Επίσης, αρκετοί θα μιλήσουν για τη «μόδα» των freesale συμβολαίων, όπου τα διαθέσιμα δωμάτια συνδέονται με το channel manager και αντλούν τιμές και διαθεσιμότητα σε πραγματικό χρόνο. Συμφωνούμε ως προς το ότι υπάρχει έλεγχος της διαθεσιμότητας (και σκοπίμως δεν αναφέρουμε τον έλεγχο των τιμών), αλλά γιατί το ξενοδοχείο να πουλάει τα δωμάτια του 30% κάτω από την καλύτερη τιμή πώλησης (BAR); Ακόμη, τα freesale συμβόλαια και όχι μόνο, ευθύνονται για το 90% -τουλάχιστον- των λεγόμενων rate parity issues. Δεν είναι λίγες οι φορές που οι ξενοδόχοι έρχονται αντιμέτωποι με τηλεφωνήματα ή emails πελατών, οι οποίο τους ενημερώνουν – και όχι πάντα με ευχάριστο τρόπο- ότι έχουν βρει το δωμάτιο σε κάποιο Metasearch κανάλι, φθηνότερα από ότι στον επίσημο ιστότοπο του ξενοδοχείου. Δεν είναι λίγες οι φορές που οι wholesalers (εν αγνοία του ξενοδοχείου) έχουν προχωρήσει σε συμβόλαια με τέτοιου είδους μεταπωλητές (που αυτοαποκαλούνται και προβάλλονται ως ΟΤΑs) και με σκοπό – τις περισσότερες φορές- να ανταγωνιστούν τους μεγάλους OTAs και να κερδίσουν τον πελάτη, μειώνουν το ποσό του Mark up που τους έχει ορίσει ο ξενοδόχος, κι εμφανίζονται με χαμηλότερη τιμή. Για να μην αναφερθούμε στο γεγονός ότι απο πέρσι έχουν προχωρήσει σε συμφωνία με την booking.com (με την expedia ισχύει χρόνια τώρα) η οποία για να κερδίσει το -δήθεν- χαμένο έδαφος και για να «αφυπνίσει» τον «κακό» ξενοδόχο, εμφανίζει σε ειδικές περιπτώσεις, τις τιμές των συμβολαίων των ξενοδοχείων με τους wholesalers και τη διαθεσιμότητα που τους παρέχει το απούλητο ακόμα allotment.

    Αποκτήστε τον έλεγχο των ξενοδοχείων σας

    Ολα τα παραπάνω αποτελούν και ενισχύουν την άποψη μας ότι τα allotments βλάπτουν τα ξενοδοχεία το 2019, κάνουν κακό στο περιθώριο κερδοφορίας τους και αρκετές φορές επηρεάζουν αρνητικά την φήμη τους.

    Όταν η Tesla λανσάρισε το πρώτο ηλεκτροκίνητο αυτοκίνητο, αρκετοί ήταν εκείνοι που κατηγορούσαν την κατάργηση των βενζινοκίνητων αυτοκινήτων κι έσκιζαν τα ιμάτιά τους ότι δεν θα λειτουργούσε.  Τώρα όμως οι πωλήσεις τους έχουν εκτοξευτεί και όλο και περισσότερες είναι οι εταιρίες που τους αντιγράφουν.

    Στην Reveffect προσπαθούμε να καθοδηγήσουμε τους ξενοδόχους προς αυτή την κατεύθυνση.

    Να έχουν εκείνοι τον έλεγχο των ξενοδοχείων τους, ξεκινώντας από τις τιμές και τα διαθέσιμα δωμάτια

    Η δυναμική τιμολόγηση αποτελεί βασική αρχή των υπηρεσιών μας και η βελτιστοποίηση των εσόδων το αποτέλεσμα των πρακτικών μας.

    Μιχάλης Αρβανίτης